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代表 木村黒バック写真 コラム「組織の成長加速法」-第16話 衰退組織は、我流がある  成長組織には、型がある

16-01個性の時代と言われます。画一的なものは宜しくないと。 これ勘違いすると飛んでもないことになります。

さらに言えば、「制約条件や、制限があるのはダメ」とかいう議論もナンセンス。だと私は思います。 制約が悪ではなく、制約を言い訳にすることが悪なのです。俳句の世界は、あれだけ制約があるなかでも、個性的なものが数百年間生まれています。

組織に関しても同じことです。規律もない、ルールも徹底されない、我流だらけの組織は、時に、組織の体を失い。烏合の集団にもなり得ます。

かつて、とてもこのことを印象づける企業のコンサルティングを担当したことがあります。
いつも通り、少々設定を変えて事例紹介です。


 

2つの会社が合併してできた会社でした。一つは、所長、支店長の力量に任される企業で、確かにいる所長、支店長は、実力派揃い。(後で分かったことですが、その所長、支店長に落ち着くまでは、累々とした屍の山があったのでした。)

支店長の裁量の幅は広く、支店毎に別会社のごとく違いました。そんな状態で支店長が辞めると大変です。文字通り、全てが止まってしまうのでした。支店の運営ができなくなった箇所も、一つや二つではありませんでした。

成果を上げない組織に共通する一つのことは、思いつきの連続でできあがった我流によって運営されていることです。

我流にこだわる組織が、下降線にさしかかる時は悲惨なことが起こります。全てが「なんとなく」そうなっているのです。建て増し建て増しの掘っ立て小屋のごとくで、崩れる時はあっという間です。

土台を整える、柱を立てる、成長する組織の条件だと私は考えています。土台を整えることは、仕事の基準を引き上げることです。柱を立てるとは、組織で共有する価値を明確にし、共有することです。


 

先ほどの会社の事例で、もう一つの組織の話に戻します。M&Aのもう一方の組織は、制度、ルールが大変厳しい企業文化。 制度、ルールといっても、勤怠やら、労務の規則ばかりではありません。

締め切りの期限徹底、メールの返信ルール、アポイントの後の対応等仕事の基準も厳しい会社でした。2つの組織を比べると、仕事の早さ、精度で圧倒的な差がありました。

個人的な能力の差というよりも、厳しい企業出身者は、型が身についているのです。かといって、機械的に働く人ばかりかというと違いました。創造性が評価される業界にあって、創造性を評価される成果は、常に型があった組織から生まれていたのでした。

また、社内の課題に対する改善提案等も積極的に出てきたのは、制度、ルールが厳しかった組織の出身者だったのです。

両社が合併してからも、型をもっていた組織の成長力は前者と比較すると、伸び率が2倍の差となって現れました。これには、型をもっていた組織出身者が驚いていました。

それまで当たり前だと思っていたことが、大変な価値があることを再確認したとのことでした。

このように成長組織には、我流ではなく、型があります。この型は、目標から逆算されて意図的に設計されたものです。その型を実践できることは 目標に近づくことなのです。

 

さて、御社の場合は、如何でしょうか?

もし、現時点で我流の要素が多いとすると、いつからそれを改めますか?
そして、我流から、成長組織の持つ型への移行の手順は明確でしょうか?