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代表 木村黒バック写真 コラム「組織の成長加速法」-第45話 衰退企業は女性リーダーの素質に依存する、成長企業は女性リーダーの技術を向上させる

「私はもうすぐイライラしちゃってダメなんですよ」 女性幹部、F取締役が私と最初に出会った時の言葉です。 Fさんの会社は、とある分野で、圧倒的日本NO1企業。

元々Fさんは、とてもリーダーシップがあり、創業2年目から社長と共に、 様々な困難を経験し、また組織の要として、表に裏に大活躍されてきた方。

社長もFさんのリーダーシップには、一目置き、Fさんに大変信頼を寄せていました。その一方で、その属人的なマネジメントスキルに依存することに危機感も感じてらっしゃったのです。

そして社長から「Fはすごいですけど、ちょっと好き嫌いが激し過ぎます。なんとかなりませんか?」 そうしてFさんとの面談が始まることになりました。


実は、私のコンサルティング、女性リーダーととても相性がいいなと感じています。 というのも、女性リーダーのパフォーマンスの改善幅は、男性リーダーのそれとは比較にならないほど大きいからです。

私なりに分析してみると、
多くの女性リーダーにとって、共通の課題は、自分のお手本となるべき女性りーダーが身近にいないこと。

そもそも、「なぜ、お手本が必要か?」を考えてみますと、それは、「リーダーとしての判断基準の獲得に都合がいいから」です。女性リーダーとしてのお手本がいれば、その方を真似をします。いつしか、その人のように判断し、行動するようになっていく、、、これがお手本の効用です。

私のコンサルティングは、「組織をして成果を出せるリーダーとなるための判断基準の整備が
テーマですから、多くの女性リーダーが求めていることにドンピシャにはまる」このように考えています。


Fさんの場合もそうでした。

「社長にさえも、自分のマネジメントスタイルや、判断のブレに関する不安や、悩みを
見せることは絶対にして来なかった。」とFさんは、胸の内を明かしてくれました。
そして、「本当は、「本当にこれでいいのだろうか?」と、不安で不安でたまらない」と
のことでした。

そんなFさんと、面談を進めて、コンサルティングプログラムを消化していきました。

Fさんは、組織をして成果を出すリーダーの判断基準の確認を進めるにつれ、自分の感じていたことが言語化され、整理されていくようだと、とても喜んでいました。

これまでの自分の判断基準に対して自信を深めていったようです。


もちろん、Fさんにも改善するべき点もありました。Fさんが統括するある部門で高い離職率が続いていたのです。

会社の規模が大きくなるにつれ、この部門の離職率の高さが、会社の評判を落としかねない問題となりかけていました。社長も、このままでは、Fさんの将来にも関わる、とこの件を気にしていました。

関係者からの状況をヒヤリングすると、離職率の高い原因は、いくつかあることが分かりました。原因の一つは、その部門のメンバーに対するFさんの異常なほどに高い期待値。Fさんも、薄々気がついていたようでしたが、どのように何を変えたらいいかが 分からないとのことでした。

一方、Fさんは、その部門以外にも、兼務も含めて、複数の部門を統括していました。それ以外の部門のマネジメントは、とても上手くいたのです。同社最大の売上げを誇る事業部でも、Fさんが時間をかけて育て、Fさんの仕事を部下にドンドン任せることが出来るようになっていました。
その部門ではFさんが自ら手を動かすことはほとんど必要のないまでになっていて、新しい人が着実に育つ仕組みも定着していたのです。組織運営としては、理想的な状態でした。

Fさんとの個別面談を始めて、半年が過ぎる頃、問題となっていた高い離職率の部門の課題は嘘のようになくなっていきました。

社長も、当のFさん自身も、この結果には大変驚いたようです。そう簡単に改善するとは思っていなかったようなのです。
事実、Fさんは、当初、私が伝える内容に大変違和感を持ったそうです。


話は少々変わりますが、私達は、理性を兼ね備えた動物です。そして、時々動物としての私達は、理性という枠組みをあっさりと超えてしまいます。

動物性が優先し、何か問題に直面している場合は、本人だけでは、改善が難しい。なぜなら、無自覚でやっているケースがほとんどだからです。

一方、「マネジメントの素質」「マネジメントに向いている」という言葉は、動物性に対して使われる言葉です。

Fさんのように、本来もつ自身の強みが、組織の状態、発展段階に上手くハマると組織にとって良い影響が多くでます。ところが、その逆のパターンでは、本来の強みが組織にとってはマイナスと働くケースが多くなることもしばしば。

ここが、「素質」や「向き、不向き」に依存することの弱点であり、怖さです。

これまでのコンサルティングの成果を見る限り、マネジメントは、「素質」ではなく、「向き、不向き」でもなく、技術と私は確信を持って答えることができます。

多くの企業が「素質」や「向き、不向き」に依存してしまうのは、組織をして成果を出すリーダーが持つべき判断基準を理解していないために、起こるのです。

これを理解していないと、「素質」「素養」「向いている」といった感覚値で、リーダーを選別したり、その”感覚値”を満たすリーダーを探し続けたりしてしまうのです。


「素質」「素養」「向いている」という感覚値で、リーダーを選ぶ割合は、女性のリーダーに対して、より強く働いているように感じます。

理由としては、女性のリーダーに接する頻度が、どの企業も圧倒的に少ないからでしょう。

「彼女はリーダーに向いてる」「彼女はあまりリーダーの素質がない」等々。成果を上げる女性リーダーの要素が、モヤモヤしている状態です。

私が思うに、組織をして成果を出すために必須の対話力は 女性のほうが男性に比べると、もともと大変高いレベルにあります。

現時点でリーダー職にある女性は、そもそもとても優秀な人ばかり、獲得までの時間に違いはあれ、大変高確率で、この判断基準を自分のものにする印象を持っています。


私の支援先の企業で、女性リーダーが大活躍している企業は、女性の感、その女性の資質の高さという、属人的なものだけに依存していません。

逆にこれだけに依存していると、その女性リーダーはFさんのように「好き嫌いが激しい」「自分の好みのタイプだけは上手くやれる」「判断が偏っている」等の評判が達、失速していきます。

女性リーダーの力を最大限に発揮させている企業の社長は、女性リーダーのスキル向上に気をつけているのです。


さて、御社の場合は如何でしょうか?
女性のリーダーを登用する基準は何ですか?
リーダーの素質、向いている、、等に依存しすぎていませんか?